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Lean Management in der Praxis: So steigern Banken ihre Produktivität nach Vorbild der Industrie

Emporias-Event bei Mercedes-Benz-Lkw zeigt, was Finanzdienstleister von Fahrzeugherstellern lernen können

Industrieunternehmen wie Mercedes-Benz und Banken verbindet mehr, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Zentrale Gemeinsamkeit ist das natürlich das Ziel, Kunden ein Produkt in möglichst kurzer Zeit mit möglichst wenig Ressourcen reibungslos auszuliefern. Nun erscheint der Entstehungsprozess eines Finanzprodukts wie etwa eines Kredits auf den ersten Blick überhaupt nicht vergleichbar zu sein mit der Produktion eines Fahrzeugs, beispielsweise eines Lkws.  Individuelle Kundenanforderungen und komplexe Konditionsvariablen machen eine Standardisierung wie am Fließband doch unmöglich, so der erste Gedanke. Doch stimmt das wirklich?

Bei Mercedes-Benz greifen alle Räder ineinander – nicht nur in der Produktion

Beim Emporias „Lean Dialog“ im Mercedes-Benz-Werk in Wörth am Rhein ließen sich über 30 Vertreter der Finanzbranche, darunter Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, Landesbanken und andere Finanzdienstleister, von Erfolgsbeispielen aus Bankwelt und Industrie inspirieren. Das Programm aus Praxisvorträgen und Werksführung machte den Bankmanagern schnell deutlich: Auch in der Industrie ist Produkt nicht gleich Produkt. Fast jeder Kunde, der einen Lkw bei Mercedes-Benz bestellt, hat spezifische Anforderungen zum Beispiel an Material oder Ausstattung. Dazu kommt ein weit verzweigtes Zulieferernetzwerk aus diversen externen Partnern, das es mit höchster Präzision zu steuern gilt, trotz diverser Unwägbarkeiten. Als oberste Prämisse in jedem Industrieunternehmen gilt „Das Band darf niemals stillstehen“. Dies erreichen Unternehmen wie Mercedes-Benz, indem sie jedem Mitarbeiter den gesamten Produktionsprozess transparent machen und für jeden Schritt Vorgaben hinsichtlich Zeit und Qualität definieren. Mit diesem Wissen ist allen Beteiligten jederzeit bewusst, welche Folgen eine Störung hat und welche Schritte notwendig sind, diese einzudämmen – eine maßgebliche Voraussetzung für Agilität. Das Erfolgsrezept „Lean Management“ nutzt Mercedes-Benz auch für interne Prozesse, zum Beispiel im Controlling oder Personalwesen. Auch hier gilt: Sowohl der Mitarbeiter als auch der (interne) Kunde sollte jederzeit wissen, wo man innerhalb eines Prozesses aktuell steht – ähnlich wie bei der Paketverfolgung.

Banken tun sich mit der Transparenz besonders schwer

Auch die Finanzwelt arbeitet seit einigen Jahren daran, die Entstehung ihrer Finanzprodukte nach Vorbild der Industrie effizienter zu gestalten. Mit welchem Erfolg? Dazu präsentierte Emporias-Geschäftsführer Dr. Carsten Jacobi in seinem Vortrag eine aktuelle Studie unter 100 Bankmanagern. Demnach laufen in 75 Prozent der Sparkassen und Volksbanken gerade Kostensenkungsprogramme. Doch in den wenigsten Instituten gibt es konkrete Kosten- und Effizienzziele für die einzelnen Abteilungen, wie die Untersuchung zeigt. Und dort, wo es diese Ziele gibt, sind sie oft nicht jedem Mitarbeiter bekannt. „Wenn ich ein effizientes Kostensenkungsprogramm durchführen will, muss ich es auf die Teams runterbrechen“, so Jacobi. „Die Mitarbeiter müssen also mitgenommen und Ziele klar kommuniziert werden.“ Es gelte die Formel: Effizienz = Qualität x Akzeptanz.

An Transparenz fehlt es nicht nur in Bezug auf die Ziele, sondern auch auf den Prozess selbst, wie die Emporias-Studie weiter zeigt. So können die Mitarbeiter gerade einmal in jedem sechsten Institut zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten unterscheiden. Damit fehlt ihnen der Maßstab zur Priorisierung und auch zur eigenverantwortlichen Verbesserung – dem maßgeblichen Ziel von Lean Management.

 

 

Gewissermaßen zäumen viele Finanzdienstleister beim Thema Effizienzsteigerung „das Pferd von hinten auf“, indem sie vom Ist- anstatt vom Soll-Zustand ausgehen. Sie ermitteln beispielsweise nicht, wie schnell ein Dokument bearbeitet werden müsste, um rentabel zu sein, sondern sammeln erst einmal alle Arten von Ausnahmeerscheinungen und errechnen aus den realen Bearbeitungszeiten einen Durchschnittswert. Es werden Prozesse, so wie sie aktuell sind, standardisiert und automatisiert. Dabei sollte zunächst erst einmal konkret zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Schritten unterschieden werden, um den Bearbeitungsprozess vor jeglicher Standardisierung und Automatisierung grundlegend zu optimieren.

Da Marktbedingungen sich ständig ändern, ist dieser Optimierungsprozess Emporias zufolge als Daueraufgabe zu verstehen. Es reicht also nicht, die Effizienz regelmäßig zu kontrollieren. Die Prozesse sollten dauerhaft auf den Prüfstand gestellt und optimiert werden - wie in der Industrie. Doch es gibt natürlich Ausnahmen und Vorreiter in der Branche.

Ordnung in Produkte und Prozesse bringen

Das erste Erfolgsbeispiel präsentierte Mathias Schmitt, Bereichsleiter Kredit- und Risikocenter der VR Bank Rhein-Neckar. Unterstützt von Emporias brachte das Institut im Jahr 2018 zunächst erst einmal Ordnung in seine Produkt- und Prozessarten. Die Vielzahl der kursierenden Antragsarten wurden zu festen Antragstypen strukturiert. Im Anschluss entwickelte die VR Bank Rhein-Neckar zusammen mit Emporias für jeden Antrag einen Standardprozess inklusive konkreter Vorgaben für Qualität und Bearbeitungszeit.

Die Prozessschritte in der Kreditbearbeitung wurden außerdem auf ihre Wertschöpfung hin überprüft und im Anschluss in wertschöpfende und nicht-wertschöpfende unterteilt. Diese Auswertung brachte der VR Bank Rhein-Neckar wertvolle Erkenntnisse und Impulse für weiterführende Optimierungsmaßnahmen, durch die die Effizienz im Kreditgeschäft bereits spürbar gesteigert werden konnte.

Um auch langfristig effizienter zu werden, erarbeiteten die Projektverantwortlichen ein Kennzahlensystem, das die Performance eines jeden Teams anhand geeigneter KPIs ausweist und Hinweise auf Optimierungspotenzial gibt. Zur Verankerung der kontinuierlichen Verbesserung als Leitgedanken der Organisation wurde ein umfangreicher Change-Prozess im Unternehmen umgesetzt – bestehend aus der Schaffung eines neuen Gremiums, Regeln für die transparente Kommunikation und Prämien.

 

 

Keine neuen Standards ohne Akzeptanz

Aus der Sparkassenwelt gab es von Rolf-Martin Klingler, Vorstandssekretär der Kreissparkasse Waiblingen, und Emporias-Projektleiter Tim Neff einen Einblick hinter die Kulissen. Ausgangsfrage der KSK, die eine Bilanzsumme von 8,7 Milliarden Euro vorweist, war, wie gut sie im Sparkassenverband beim Thema Standardisierung von Prozessen abschneidet und welches Optimierungspotenzial noch besteht. Außerdem sollte auf Basis einer Analyse eine konkrete Roadmap erarbeitet werden, wie neue Standards erfolgreich eingeführt werden können. Die von Emporias 2018 durchgeführte Analyse zeigte schnell, dass Prozesse in zu vielen verschiedenen Medien dokumentiert wurden, so dass viele Mitarbeiter sich aufgrund der unübersichtlichen Informationslage mit mündlichen Briefings behelfen mussten – einer sehr unzuverlässigen und fehleranfälligen Quelle. Die Fragen, für welche Abläufe es grundsätzlich Standards geben soll, wie detailliert diese sein müssen und auf welche Weise dokumentiert, wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutiert. Dabei wurde jedoch immer ein klares Zielbild vermittelt, denn dies ist nachweislich der Erfolgsfaktor Nr. 1, um Veränderungen zu ermöglichen. „Man muss den Mitarbeitern aufzeigen, wo man mit der Standardisierung hinwill“, so Klingler von der KSK Waiblingen. Emporias-Projektleiter Tim Neff ergänzte: „Die beste Dokumentation bringt nichts, wenn die Mitarbeiter sie nicht annehmen und leben.“

„Gelebte Veränderung“ erweist sich somit als Schlüsselfaktor, der sich durch alle Erfolgsbeispiele zieht, und Transparenz als maßgebliche Voraussetzung dafür. So lässt sich das Rezept für Lean Management zusammenfassen.