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Sparkassen Lean Dialog am Bodensee:

Mit den richtigen Kennzahlen und konsequenter Mitarbeitereinbindung zum dauerhaften Erfolg

Auf Einladung von EMPORIAS und der Sparkasse Bodensee kamen über 35 Führungskräfte aus verschiedenen Sparkassen am 18. Oktober zum „Lean Dialog“ in Friedrichshafen zusammen, um sich über effiziente Unternehmenssteuerung auszutauschen. Praxisnahe Vorträge brachten den Teilnehmern anschauliche Anregungen, wie sie ihr Institut über Produktivitätskennzahlen steuern und die Mitarbeiter für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess motivieren können.

Auf dem Weg zu mehr Effizienz können Banken, die zunehmend unter dem Kostendruck leiden, nach wie vor eine Menge von der Industrie lernen – mit diesem Versprechen begrüßte EMPORIAS-Geschäftsführer Florian Hartmann die Teilnehmer des Sparkassen Lean Dialog...

Um überhaupt beurteilen zu können, an welchen Stellen in der Organisation die Effizienz gesteigert werden kann, müssen Kreditinstitute einen Überblick über ihre Prozesse und deren Kosten gewinnen – und in Sachen Prozess- und Kostentransparenz ist die fertigende Industrie absoluter Vorreiter.

EMPORIAS-Geschäftsführer Florian Hartmann

 

In produzierenden Unternehmen erfolgreich angewendete Produktionsmodelle sind Hartmann zufolge daher eine ideale Blaupause auch für Kreditinstitute. Und noch in einem weiteren Punkt ist die Industrie weit vorn, nämlich in der stetigen Optimierung ihrer Prozesse.

 

Doch an dieser Stelle zunächst ein Einblick in die Praxis:

 

Das Produktionsmodell – vom Audi-Werk in die Sparkasse

Die Sparkasse Bodensee, deren Vorstand Franz Bernhard Bühler die Teilnehmer des Lean Dialogs ebenfalls herzlich willkommen hieß, ist in ihrer kennzahlenbasierten Unternehmenssteuerung schon sehr weit fortgeschritten.

Franz Bernhardt Bühler, Vorstand der Sparkasse Bodensee

 

Die Zusammenarbeit mit EMPORIAS im Bereich Lean Finance begann im Jahr 2013, als das Beratungsunternehmen interessierten Kreditinstituten die Prinzipien einer produktionsbasierten Unternehmenssteuerung in den Audi-Werken in Neckarsulm vorstellte. Inspiriert vom reibungslosen, transparenten und maximal standardisierten Produktionsprozess in der Automobilindustrie legte Bereichsleiter René Bürger zusammen mit EMPORIAS den Grundstein zur Entwicklung und Implementierung eines Produktionsmodells für die Bearbeitung von Immobilienkrediten. Die Immobilienbewertung wurde im Zuge dessen standardisiert und Prozessarten von einfach bis komplex kategorisiert. In den darauf folgenden Jahren wurden die Lean-Management-Ansätze verfeinert und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess im gesamten Haus der Sparkasse Bodensee aufgebaut.

René Bürger, Bereichsleiter Sparkasse Bodensee

 

In der Kredit-Marktfolge bildet eine Software zur Workflow-Steuerung das „Daten-Herzstück“ für die prozessbasierte Steuerung. „Die in der Software verarbeiteten Daten bilden eine gute Grundlage. Gerade entwickeln wir mit EMPORIAS auf dieser Basis ein Steuerungstool, das die Daten laufend aktuell ausweist und uns die Möglichkeit gibt, Leistungskennzahlen wie zum Beispiel Stückzahlen, Durchlaufzahlen und Gesamtproduktivität sowie für uns wichtige Qualitätskennzahlen zu reporten“, sagt Bürger.

Kontinuierliche Verbesserung als „Vollzeitjob“ begreifen

Die Sparkasse Bodensee leistet sich für die kontinuierliche Verbesserung ein eigenes fünfköpfiges Team. Prozessoptimierung, KVP und Koordination sind die Aufgaben von Referent und Prozessmanager Dirk Peters und seinen Kollegen. Dazu gehört, die standardisierten Prozesse sowie die zur Steuerung verwendeten Kennzahlen laufend zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Jedes weitere Team der in der Organisation hat zudem einen Prozessverantwortlichen benannt, der für die fachliche Bearbeitung der Prozessoptimierung zuständig ist. Bei Optimierungsbedarf entwickelt Peters gemeinsam mit den Prozessbeteiligten geeignete Maßnahmen.

 

Dirk Peters, Prozessmanager Sparkasse Bodensee

 

Mitarbeiter zur stetigen Verbesserung motivieren

Dr. Sven Braun, Leiter der Produktionsplanung bei Johnson & Johnson Medical, ergänzte den Branchenaustausch beim Lean Dialog um die Industrieperspektive. Braun ist überzeugt, dass ein erfolgreicher KVP – also ein dauerhafter Transformationsprozess – maßgeblich von der Akzeptanz der Mitarbeiter abhängt. Mit folgender Formel bringt der Maschinenbauer die Relevanz dieses Faktors auf den Punkt: Effektivität der Arbeitsergebnisse = Qualität der Prozesse x Akzeptanz der Beteiligten. „Die Einbindung der Mitarbeiter hilft, einzelne Personen und Gruppen bei der Einführung und dauerhaften Umsetzung neuer Arbeitsweisen vorzubereiten und die Änderungsbereitschaft und -fähigkeit zu fördern“, sagt Braun.

Dr. Sven Braun, Leiter Produktplanung Johnson & Johnson Medical

 

Kennzahlen sind dem Produktionsexperten zufolge nicht nur für das Management relevant, sondern fördern auch Verständnis und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. „Ziele zu erreichen ist motivierend und beeinflusst das Verhalten positiv.“ Um diesen Effekt zu erreichen, sei es nötig, Ziele vorzugeben und die relevanten Kennzahlen im Gespräch mit den Mitarbeitern zu erarbeiten. „So machen Sie Betroffene zu Beteiligten.“ Alleine durch die Definition der Kennzahlen, wie zum Beispiel der Erreichung einer vorgegebenen Menge, entstehe noch keine Verbesserung. Vielmehr müssten sich Führungskräfte dafür mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen: „Erst wenn Mitarbeiter Lean-Tools verstehen, anwenden wollen und können, wird deren Einsatz effizient“, so Braun.

Vier Erfolgsfaktoren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

EMPORIAS-Geschäftsführer Florian Hartmann fasst die Lean-Management-Erfolgsfaktoren wie folgt zusammen:

  1. EMPORIAS-Geschäftsführer Florian Hartmann fasst die Lean-Management-Erfolgsfaktoren wie folgt zusammen:
  2. Transparenz als Grundlage für den Verbesserungsprozess. Die Differenzierung der Tätigkeiten hinsichtlich ihres Wertschöpfungsbeitrags ermöglicht den Überblick über mögliche Schwachstellen. „Was nicht wertschöpfend ist, muss reduziert oder eliminiert werden“, so Hartmann.
  3. Befähigung der Teamleiter zur eigenständigen Prozessoptimierung. „Grundlage für ein nachhaltiges und erfolgreiches Prozessmanagement ist die Teilprozessverantwortung auf Teamebene“, sagt der EMPORIAS-Geschäftsführer.
  4. Kommunikation der Ziele und eine dauerhafte Anwendung schafft Verlässlichkeit. „Es geht darum zu signalisieren, dass KVP ein dauerhafter Zustand ist, der nicht vorbeigeht“, sagt er.
  5. Ein Anreizsystem stellt sicher, dass die Mitarbeiter die Ziele erreichen. „Der Ansporn kann monetär oder auch ein Lob sein.“

In den Pausen nutzten die Teilnehmer die Gelegenheit zum Austausch. Im nächsten Jahr plant EMPORIAS einen weiteren Lean Dialog für Sparkassen.