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Supply Chain-Stabilisierung: Aus dem Chaos in die Struktur

Supply Chain Fachartikel

Fachbeitrag über die richtige Umsetzung von Supply Chain Management

Bis eine Supply Chain reibungslos, effizient und somit stabil funktioniert, sind viele Entwicklungsschritte zu nehmen. In vielen Fällen ist der Auftakt für eine Neuaufstellung aber eine Krisensituation: die Teile sind nicht da, in der Produktion stockt es, die Liefertermine können nicht gehalten werden.

Meetings zur Priorisierung von Aufträgen finden statt, Umplanungen sind an der Tagesordnung, Teile-Jäger werden eingesetzt etc. Dadurch ist der Großteil der Organisation im ad hoc Management gebunden und, um nun schnell aus diesem Chaos wieder herauszukommen, sollen kurzfristige Maßnahmen die Lösung herbeiführen.

Jeder, der eine solche Situation schon einmal erlebt hat, der weiß, dass in der Regel kurzfristige Maßnahmen, die eine Supply Chain optimieren sollen, nicht ausreichen, um die Krise zu bewältigen.

  • Dies hat mehrere Gründe:
  • Die auftretenden Probleme können nicht ohne weiteres isoliert werden; sie entstehen in der Regel im Zusammenspiel der Funktionsbereiche entlang der Supply Chain. Damit sind die Ursachen auch systemischer Natur und die Verbesserung der Situation bedarf einer Weiterentwicklung des Gesamtsystems
  • Entwickelt sich eine Supply Chain über Jahre hinweg in eine Richtung der Störanfälligkeit und Fehleranfälligkeit, so kann man nicht erwarten, dass innerhalb von 4 Wochen die Fehler der letzten Jahre behoben werden können. Häufig sind mit einer Verbesserung der Supply Chain auch Organisationsentwicklungen verbunden, die ein halbes Jahr bis ein Jahr Zeit benötigen.
  • Je mehr Fehler im System sind, desto gravierender die Folgen: falsche Lagerplatzbelegungen, fehlende Teile, Prioritäten bei allen Aufträgen etc. starten eine Abwärtsspirale, die unaufhaltsam voranschreitet. Kurzfristige Maßnahmen sind durch neue Krisen-Situationen schnell überholt, der Frust in der Mannschaft wächst täglich

Welcher Weg führt nun aus dem Chaos? Unsere Erfahrungen aus vielen Anlaufprojekten und Krisensituationen bei Kunden in verschiedensten Branchen haben gezeigt, dass man konsequent 2 Strategien parallel fahren muss: Die Strategie der Stabilisierung und die Strategie der Optimierung.

Die Strategie der Stabilisierung fokussiert rein auf die lebenserhaltenden Maßnahmen. Dabei ist das Ziel, Produktion und Logistik soweit zu beruhigen, dass keine weiteren Fehler hinzukommen in Bezug auf falsche Teile, falsche Einlagerungen, Fehlteile etc., um aus dem Chaos herauszukommen. Permanente Neu-Terminierungen und Prio-Listen müssen als erstes abgeschafft werden. Mit einer beruhigten Produktion steigt auch der Output und der erste Meilenstein zum Durchbrechen des Teufelskreises ist geschafft. Hierfür benötigt man höhere Bestände und häufig auch zusätzliche Management-Kapazitäten, damit sich ein Teil auf das Exception Handling und der andere Teil auf den Standard konzentrieren kann. Es ist ein Irrglaube, dies auch noch zu minimalen Kosten zu versuchen. Die notwendige Investition zahlt sich schnell aus, wenn das Management wieder den normalen Aufgaben nachgehen kann und nicht im Ausnahmezustand verharrt.

Supply Chain Optimierung ist in einem ersten Schritt eine Ursachenanalyse

Parallel dazu ist aber die Phase der Optimierung anzustoßen. In der Phase der Stabilisierung werden in der Regel die Ursachen nicht bekämpft. Die Fehler werden nur durch höhere Bestände und mehr Personal überdeckt, so dass man wieder ‚ins Laufen‘ kommt. Mit der Optimierung ist in einem ersten Schritt die Ursachenanalyse anzustoßen und hierzu muss man sich am Prozess orientieren. Folgende Beispiele verdeutlichen die Themenbreite:

Ein Automobilhersteller bezieht Teile für sein Montagewerk aus dem Werksverbund. Beteiligt an der gesamten Versorgungskette sind sowohl die Disponenten des eigenen Werkes, die Disponenten der zuliefernden Werke, der Logistikdienstleister und das Abrufverhalten der Montagelinie. Mit dem Hochlauf der Volumina kam es mehr und mehr zu Engpässen und Lieferausfällen mit dem Resultat, dass Sonderprozesse in der Logistik gestartet werden, die nicht nur Mehraufwand bedeuteten, sondern auch eine hohe Fehleranfälligkeit mit sich brachten: kurzfristige Teilentladungen von Trailern und das Zurückstellen des Restes ohne saubere Verbuchung, ad hoc Wegräumen von Material, hoher Suchaufwand von Teilen aufgrund falscher Lagerbelegungen verschlimmerten die Thematik von Tag zu Tag.

Die Ursachen lagen nun nicht bei einer einzelnen Partei, sondern durch das Zusammenwirken aller Funktionsbereiche in ungeordneten Prozessen schaukelten sich die Fehler so auf, dass eine komplette Neuausrichtung erforderlich war. Hierzu gehörte das Abrufverhalten der Montagelinie, die Disposition der Werke sowie die Anpassung der Ablauf- und Aufbauorganisation des Dienstleisters. Während eine Stabilisierung nach 8 Wochen erreicht wurde, hat die Optimierung annähernd 12 Monate benötigt.

Ein Maschinenbauer führt ein neues ERP System ein und professionalisiert damit auch die Buchungslogik und Rückverfolgbarkeit der Materialien. Da die Einführung schon schleppend und verspätet war, hat man den Schulungspart auf das Notwendigste reduziert mit dem Resultat, das nur wenige Wissende das neue System von der Logik her komplett durchdrungen hatten. Beispiele hierzu: Transportaufträge müssen beendet sein, damit das Material als verfügbar erscheint; Wareneingangsprüfungen mit entsprechenden Freigabelogiken erfordern auch den richtigen Buchungsstatus zur Weiterverarbeitung. Die hohe Komplexität der erforderlichen Buchungen und die fehlende Schulung führten dazu, dass die Mitarbeiter im System viele Fehlteile hatten, physisch die Teile aber sehen konnten.

Das Chaos begann, als man dann die Teile einfach für die Produktion genommen hat, ohne dass die Buchungen nachgezogen wurden. Damit wurden keine Nachbestellungen ausgeführt, da Material systembedingt vorhanden war, jedoch nicht freigegeben wurde. Lagerplätze zeigten mehr und mehr falsche Bestände oder Fehlbestände und zum Schluss konnte keine Rechnung erstellt werden, da das Material nicht auf den Auftrag gebucht werden konnte. Der Weg aus dieser Situation war ebenfalls 2-gleisig: in einem ersten Schritt wurden alle nicht korrekt zugeordneten Teile, Fehlteile, falsch gebuchten Teile etc. in ein Sperrlager geschoben, damit keine weiteren Fehler in der Folgebearbeitung mehr auftreten können. Die Kompensation dieser Materialen ist über zusätzliche Bestände erfolgt. Die Buchungslogik wurde radikal vereinfacht und die Schulung der Mitarbeiter hat intensiv stattgefunden. Der Abbau des Sperrlagers hat mehr als 6 Monate benötigt, die Neugestaltung der Logistikprozesse und Buchungslogiken mit einhergehenden Schulungen und organisatorischen Verankerungen dauerten 10 Monate.

Der Erfolg einer solchen Krisenbewältigung liegt in der Parallelisierung der beiden Vorgehensweisen: für die Stabilisierung muss man Geld in die Hand nehmen, um schnell eine Beruhigung hinzubekommen. Dabei sind sowohl zusätzliche Kapazitäten auf der Management-Ebene als auch auf der operativen Ebene erforderlich. In der Regel erkauft man sich auch eine Beruhigung über Bestände. Die Optimierung erstreckt sich meist über 6 bis 12 Monate und muss die Probleme an der Wurzel packen. Sie geht einher mit einer Neugestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation und bedarf einer Ausrichtung aller Funktionsbereiche entlang der Supply Chain.