Insbesondere die durch die Corona-Krise extrem angespannten Lieferketten und die großen Verfügbarkeitsprobleme im Beschaffungsbereich veranlassen aktuell zahlreiche Unternehmen über eine Zentralisierung der Materialdisposition im Sinne eines gebündelten Bedarfs- und Bestands-Managements nachzudenken.
Weltweite Produktionsstopps und -anläufe in den letzten 18 Monaten, Irrtümer bei der Einschätzung von Marktlage und -nachfrage, Engpässe bei Transportkapazitäten, Ad-Hoc-Bedarfe, Container-, Chip- und Rohstoffmangel sowie viele weitere Faktoren, haben zu Störungen und zum Zusammenbruch etlicher industrieller Versorgungsketten geführt.
Eine gute und solide Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant ist nicht nur eine Frage von belastbaren Verträgen, einem angemessenen Preisniveau und der Häufigkeit des gegenseitigen Austauschs. Sie ist auch stark abhängig von der operativen Zusammenarbeit. Die Qualität der Lieferanten unterscheidet sich in diesem kritischen Punkt oft erheblich. Daher verwundert es, dass die logistischen Fragestellungen in einer Vielzahl von Unternehmen (außerhalb der Automobilbranche) bisher nicht über einen A- und B-Preis hinausgehen. Dabei ist das Potential des logistischen Lieferantenmanagements enorm.
Eine typische Einkaufsentscheidung fokussiert recht stark auf die Themenfelder Materialeigenschaften, Qualität, Preis, Produktionskapazitäten und vertraglichen Rahmenbedingungen. Die spätere Materialverfügbarkeit, die notwendigen Regelprinzipien der Abrufe, Materialpuffer, Transportkonzepte, die systemische Anbindung und weitere wichtige Faktoren werden damit jedoch nur teilweise adressiert. Folglich sind Lieferanten in vielen Fällen lediglich pauschal in die Standard-Abwicklung eines Unternehmens integriert („SAP-Lieferplan, Abholung wöchentlich durch XY“). Doch was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das logistische Lieferantenmanagement?
Die Verteilung der industriellen Wertschöpfung ist mehr denn je durch Spezialisierung und Knowhow-Verteilung geprägt − oft sind mehr als 60 Prozent der Wertschöpfung an zuliefernde Unternehmen ausgegliedert, arbeitsteilige Prozesse prägen die Lieferketten. Das wirtschaftliche Zusammenspiel von Lieferanten und Abnehmern ist daher in der Regel eng wechselseitig abhängig und damit entscheidend für den Unternehmenserfolg geworden. Dessen sind sich nicht immer alle Marktteilnehmer bewusst.
Instabilität in den Finanzierungsverträgen des Unternehmens und Absicherungsverhalten von Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern führen dazu, dass Bilanzen und Testate für 2020 nicht finalisiert werden können. Jedes nicht erteilte Testat wirkt sich dabei stark negativ auf das Rating des Unternehmens aus. Mithilfe dieser fünf Stellhebel in der Supply Chain wirken Sie den genannten Mechanismen entgegen und leisten einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung Ihrer Liquidität.
Daten sind das neue Rohöl. Sie benötigen eine entsprechende Aufbereitung und Veredelung, damit wertvolle Informationen zur Optimierung der Prozesse generiert werden können. Sechs Schritte sind erforderlich, damit Künstliche Intelligenz (KI) zur fortlaufenden Optimierung eingesetzt werden kann. Erfahren Sie mehr in unserem Blog-Beitrag über die richtige Herangehensweise um aus Ihren Daten einen echten Mehrwert zu generieren.
In unserem letzten Blogbeitrag haben wir erklärt, wie Process Mining Prozesse in Banken und Versicherungen optimieren kann und welche enormen Potentiale darin für die Finanzbranche stecken.
Mit diesem Beitrag möchten wir nun einen Schritt weiter gehen und aufzeigen, wie bei der Einführung von Process Mining vorgegangen und welche Schritte berücksichtig werden sollten, um erfolgreiche Process Mining Projekte umzusetzen.
Was in der Industrie bereits seit Jahren als Standard gilt, ist bei Banken und Versicherungen noch immer Neuland: Process Mining. Der Datenberg wird immer größer, aber keiner weiß, wie er richtig zu bezwingen ist. Dabei bieten diese ungenutzten Daten ein enormes Potenzial. Richtig ausgewertet, helfen sie nicht nur dabei Prozesse zu optimieren, sondern auch Effizienzen zu steigern und Kosten zu senken – was sich langfristig auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt.
In unserem letzten Blogbeitrag zum Thema Netzwerkplanung haben wir Ihnen die fünf relevanten Erfolgsfaktoren vorgestellt. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie konkret bei der Optimierung Ihres Transportnetzwerkes vorgehen und welche Schritte Sie durchlaufen müssen, um dieses komplexe Vorhaben erfolgreich zu meistern. Basierend auf unserer langjährigen und branchenübergreifenden Beratungserfahrung haben wir eine standardisierte Vorgehensweise unter Einbeziehung von Data Minig und Machine Learning entwickelt.
Die strategische Netzwerkplanung dient dazu, die richtigen Rahmenparameter zu setzen und fungiert so als ‚Enabler‘ der erfolgreichen Steuerung auf operativer Ebene. Wurden auf strategischer Ebene nicht die richtigen Rahmenparameter gesetzt, ist es auf der operativen Ebene häufig nicht möglich, die Versorgung der eigenen Produktion bzw. der Kunden zuverlässig sicherzustellen. Worauf kommt es bei einer erfolgreichen, strategischen Netzwerkplanung also an?
Effizienter werden und Sparkasse bleiben. Unter diesem zentralen Motto werden seit einigen Jahren industrielle Grundprinzipien im Rahmen der Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) für die Sparkassen übersetzt und mit PPS ein erster Rahmen zur Standardisierung vorgegeben. Was lässt sich hierbei von der Industrie lernen?
Lean Management und insbesondere der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) sind im Bankenumfeld bereits eine etablierte Methode, um Organisationen besser auf Kundenwünsche auszurichten, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen und Prozesse effizienter zu gestalten. Das dahinterstehende Prinzip lautet wie folgt: Finden Sie heraus, was Ihr Kunde will und eliminieren Sie alle Aktivitäten, die nichts oder wenig zur Erfüllung beitragen. Was in der Theorie recht simpel erscheint, scheitert in der Praxis noch häufig bei der Umsetzung. Welche Rolle die Führung dabei spielt, erfahren Sie hier.
Die anhaltende Niedrigzinsphase und der immer stärkere Wettbewerb sorgen dafür, dass viele Finanzinstitute Programme zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung anstoßen. Häufig bleiben diese jedoch hinter den Erwartungen zurück, da der ganzheitliche Blick fehlt. Eine reine Einführung von neuen Methoden oder Programmen ist nur erfolgreich, wenn auch ein kultureller Wandel stattfindet.
Kennzahlen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, um Prozesse zu verbessern, Kapazitäten zu steuern und Erfolge bzw. Effekte nachzuhalten. „Miss es oder vergiss es!“ – Dieser Satz steht wie kaum ein zweiter für die Zielstellung von Kennzahlen. Was nicht gemessen werden kann, lässt sich auch schwer verbessern, denn der erhoffte Effekt und die damit verbundene Wirkung können nur schwer nachvollzogen werden. Die richtigen Kennzahlen sind einfach und unmissverständlich.
Wer Prozesse optimieren möchten, muss zuallererst eine entsprechende Transparenz schaffen. Denn wer nicht weiß was genau er verbessern möchte, kann kein gutes Endergebnis erzielen. Diese Transparenz zu schaffen, ist jedoch oft mit einem großen Aufwand verbunden. Das Value Stream Mapping kann beispielsweise dabei helfen.
Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, ihre Kosten jährlich zu senken und dadurch ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Kostenmanagement ist bei diesen Unternehmen kein Projekt, es ist auch keine Sonderaufgabe der Geschäftsführung oder des Vorstandes. Vielmehr ist es fester Bestandteil des Tagesgeschäftes einer jeden Führungskraft. Jede Einheit leistet einen Beitrag, um die jährlichen Ziele zu erreichen. Um die Kosten zu reduzieren, muss die Organisation einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) implementieren und fest in der Unternehmenskultur verankern.
Insbesondere in einem ökonomisch schwierigen Umfeld wie es heute vorherrscht, werden in Unternehmen Maßnahmen zur Einsparung von Kosten angestrebt. Diese Maßnahmen berücksichtigen in der Regel jedoch nicht die Profitabilität der Produkte und Geschäftsfelder. Folgende Fragen sollten für eine transparente Kostenrechnung beantwortet werden:
Mithilfe von Vermeidung, Substitution und Kompensation in drei Schritten zur Klimaneutralität im Bankenwesen. In unserem Blogbeitrag werden die drei Handlungsfelder und Möglichkeiten zur CO2 Reduzierung ausführliche beschrieben und entsprechende Handlungsfelder abgeleitet. Erfahren Sie wie auch Sie ihren Bankbetrieb klimaneutral gestalten können.
Der Brückenschlag von der Prozess- in die IT-Systemwelt (und vice versa) stellt Unternehmen vielfach vor Herausforderungen. Oft werden Prozessoptimierungen nur unzureichend in den IT-Systemen verankert, was auch die Messbarkeit dieser Verbesserungen erheblich erschwert. Wie Prozessoptimierungen im ERP-System einfach messbar und transparent gemacht werden und welchen Nutzen Unternehmen davon haben, zeigt der nachfolgende Beitrag.