Lean Management und insbesondere der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) sind im Bankenumfeld bereits eine etablierte Methode, um Organisationen besser auf Kundenwünsche auszurichten, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen und Prozesse effizienter zu gestalten. Das dahinterstehende Prinzip lautet wie folgt: Finden Sie heraus, was Ihr Kunde will und eliminieren Sie alle Aktivitäten, die nichts oder wenig zur Erfüllung beitragen. Was in der Theorie recht simpel erscheint, scheitert in der Praxis noch häufig bei der Umsetzung.

Als Grund wird oft „die mangelnde Kultur im Haus“ zitiert. Was bedeutet dies aber konkret und welchen Beitrag können vor allem Führungskräfte dazu leisten? Das und noch mehr können Sie im folgenden Blogartikel erfahren, in dem wir fünf wichtige Impulse aus unserem Lean Leadership Programm für Sie zusammengestellt haben:

1. Selbstverständnis der Führungsrolle 

Zunächst ist es wesentlich zu verstehen, wie sich die Rolle der Führungskraft im Lean Management von der Rolle der „klassischen“ Führungskraft abgrenzt (vgl. Abb. 1).

Die Führungskraft im Lean Management versteht sich als Unterstützer und Befähiger für die Mitarbeitenden. Zentral sind dabei Fragestellungen wie z.B.: „Was muss ich als Führungskraft tun, damit die Mitarbeitenden ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können?“ Folglich liegt der Fokus der Führungskraft darauf, den Mitarbeitenden das Arbeiten durch Haltung, Übertragung von Verantwortung und gemeinsame Lösungsfindung zu erleichtern. Führen wird dabei als Service am Mitarbeitenden verstanden.  Dieses Bewusstsein ist maßgeblich für den kulturellen Aspekt des Lean Managements. Denn nur, wenn die Mitarbeitenden den Raum und die „Befähigung“ haben, selbstständig an Prozessen zu arbeiten und ermutigt werden, eigene Ideen ohne negative Konsequenzen auszuprobieren, kann die Motivation für KVP dauerhaft im Team hochgehalten werden.

2. Aufbau einer Vision 

Mitarbeitende grundsätzlich und vor allem auch im KVP zu motivieren, geht immer mit einer Zielstellung der Bemühungen der Mitarbeitenden einher. Diese Zielstellung ist Bestandteil einer ganzheitlichen Vision in Hinblick auf die Aufgaben und Bedeutung des Teams für den Kunden und für das Unternehmen. Neben den genannten Fragestellungen bezüglich des Mehrwerts des Teams für den Kunden ist die Weiterentwicklung des Teams ein weiterer wichtiger Teil der Vision: Wie sollen das Team und die Aufgaben in fünf Jahren aussehen und welche Schritte sind dafür morgen, nächsten Monat und auch nächstes Jahr notwendig? Die Vision leitet sich somit zum einen aus den übergreifenden Unternehmenszielen ab, zum anderen fließt hier das Selbstverständnis des Teams mit ein. Die Führungskraft skizziert diese Vision und bespricht sie mit den Mitarbeitenden hinsichtlich aller notwendigen Schritte, die im Team für die Erreichung der Vision getätigt werden müssen. Auf diese Weise wird das Team mit einbezogen und erhält die nötige Transparenz, um zu verstehen, auf was ihre Aufgaben und Tätigkeiten einzahlen und welche Schritte nicht zur Vision beitragen.

3. Kommunikation und Austausch

Die stetig zunehmende Dynamik von wechselnden Rahmenbedingungen, strengeren regulatorischen Auflagen und Konkurrenz- sowie Marktgegebenheiten sind weitere Gründe, warum Transformationsprozesse im Unternehmen umgesetzt werden. Entscheidend dabei jedoch ist, wie das Ziel und die Notwendigkeit der Transformationsprozesse im Unternehmen kommuniziert werden. Oftmals wird nur auf den höheren Hierarchieebenen das Warum und Wie diskutiert. Bei den Mitarbeitenden kommt meist nur das Ergebnis, sprich dass ein Transformationsprogramm umgesetzt werden soll, an. Anknüpfend an die Vision und die Zieldefinition ist eine ganzheitliche offene Kommunikation jedoch wesentlich. Das betrifft sowohl die „top down“ Kommunikation von Informationen, als auch den „bottom up“ Informationsfluss. Für beide Informationsflüsse müssen regelmäßige Formate definiert werden, damit Kommunikation und Austausch besser in den Arbeitsalltag integriert werden können. Das bedeutet beispielsweise, die eigene Jour-Fix-Struktur in Hinblick auf Inhalte, Raum für Austausch und Relevanz der Themen zu überprüfen. Darüber hinaus implizieren die aktuellen Arbeitsumstände mit mobilem Arbeiten und Home-Office eine Notwendigkeit, mehr Termine zum Austausch von Informationen zu benötigen. So kann auch besser verstanden werden, ob und wie Mitarbeitende das Arbeiten zu Hause leben. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist zu verstehen, welche Informationen beispielsweise in einem Termin mit Austauschmöglichkeit weitergegeben müssen und bei welchen man durchaus schriftliche Formate verwenden kann. Der adäquate Umgang mit Informationen und der damit einhergehenden Kapazitätsbindung bei den Mitarbeitenden, suggeriert einen wertschätzenden Umgang mit dem Team und ihrer Arbeitszeit.  

4. Visualisierung von Informationen

Bereits im dritten Punkt wurde die Kommunikation mit ihren unterschiedlichen Formen als essenziell dargestellt, um Transparenz über Entscheidungen und aktuelle Sachverhalte zu erhalten. Transparenz umfasst aber einen wesentlich größeren Bereich aus der Sicht des Lean Leaderships. Ein notwendiges Element ist hierfür die Sichtbarmachung von Informationen, die von jedem Mitarbeitenden zu jeder Zeit abrufbar sind. In der Industrie gilt das sog. „Shopfloor Management“ als Basis, sprich ein zentraler Ort unweit der Produktionsstraße, an dem alle maßgeblichen Informationen, die das Team betreffen, übersichtlich visualisiert sind. Neben den klassischen Themen wie Vertretungsregelungen und Notfallplänen findet sich dort auch eine Übersicht über aktuelle Aufgaben, Herausforderungen und Maßnahmen, die aktuell im Team stattfinden. Oft ist genau dort auch die Vision aufgemalt. Um den Mitarbeitenden mehr Transparenz über die eigenen Aufgaben und Prozesse zu geben, werden hier auch Kennzahlen, wie z.B. Mengen im Zeitverlauf, Input- und Outputqualität sowie die Produktivität dargestellt. Anhand dieser Daten wird die Teamperformance transparent gemacht und gemeinsam diskutiert. Ein Standort nahe den Mitarbeitenden und die Routine, sich regelmäßig genau an diesem Ort zu den Inhalten auszutauschen, unterstützt die Involvierung und Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Output und den damit einhergehenden Herausforderungen in der Outputerstellung. Auch unter Home-Office Bedingungen lässt sich ein derartiger Raum gut digital darstellen und als Ordner oder Datei, die jedem zugänglich sind, in die Routine integrieren.

5. Befähigung der Mitarbeitenden

Mitarbeitende zu befähigen, heißt ihnen Raum zu geben, in dem sie sich und die Aufgaben, mit denen sie täglich betraut sind, selbstständig weiterentwickeln können. Hier liegt die Prämisse zugrunde, dass die Mitarbeitenden, die sich jeden Tag mit den Aufgabenstellungen beschäftigen, auch diejenigen sind, die über Fachexpertise und das entsprechende Urteilsvermögen verfügen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht konkret darin, den Mitarbeitenden dahingehend zu vertrauen, dass sie im Sinne der Vision die Prozesse und Aktivitäten weiterentwickeln. Die Führungskraft unterstützt sie dabei zum einen mit methodisch-motivierenden Aspekten und zum anderen in der Diskussion mit anderen Führungskräften zur Umsetzung von übergreifenden Lösungsansätzen. In der aktuellen Praxis findet man jedoch noch andere Führungsansätze vor: Die Führungskraft, einst selbst Fachexperte, hält die Entscheidungshoheit bei sich und gibt Impulse zur Weiterentwicklung „top down“. Diese werden von den Mitarbeitenden nur noch abgearbeitet. Das Vertrauen in die Mitarbeitenden, Entscheidungen zu treffen, geht mit der Abgabe von Verantwortung einher. Viele Führungskräfte sehen darin aber einen Kontrollverlust – bis hin zur Frage, ob die Führungskraft dann sogar obsolet ist. An dieser Stelle fängt richtige Führung jedoch erst an: Mitarbeitenden die Aufgaben abzugeben, die von ihnen fachlich besser eingeschätzt werden können, um für sich selbst als Führungskraft Raum zu schaffen und letztendlich nicht nur die eigene Person, sondern auch das Team weiterzuentwickeln. Mitarbeitende zu befähigen geht somit immer auch mit einer Selbstbefähigung einher loszulassen zu können.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass erfolgreiches Lean Management mit einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess nur dann gelingen kann, wenn die Kultur und Bereitschaft zur Veränderung im Haus verankert wird. Die Kultur wird durch die angesprochenen Haltungsdimensionen in der Rolle der Führungskraft zum Ausdruck gebracht und muss analog den operativen Instrumenten trainiert und ritualisiert werden. Das Zusammenspiel der Lean Leadership Ansätze und der Weiterentwicklung der Prozesse im KVP (vgl. Abbildung 2) ermöglicht dabei die besten Ergebnisse im Rahmen der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden und Prozessen.

Sie möchten mehr zu Lean Leadership erfahren oder Ansätze in Ihrem Haus verankern? Dann sprechen Sie uns gerne an!