Die anhaltende Niedrigzinsphase und der immer stärkere Wettbewerb sorgen dafür, dass viele Finanzinstitute Programme zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung anstoßen. Häufig bleiben diese jedoch hinter den Erwartungen zurück, da der ganzheitliche Blick fehlt. Eine reine Einführung von neuen Methoden oder Programmen ist nur erfolgreich, wenn auch ein kultureller Wandel stattfindet. Entscheidend für eine zielgerichtete Vorgehensweise ist die Bestimmung des Prozessreifegrads, die z. B. mit dem Lean-Performance-Index (LPI) vorgenommen werden kann. So kann sichergestellt werden, dass der Ansatz zur Effizienzsteigerung auch zur aktuellen Situation des Unternehmens passt und ein nachhaltiger Effekt entsteht.

Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Auswahl der richtigen Bewertungskriterien. Diese müssen einen umfassenden Eindruck über den Reifegrad der Organisation vermitteln:

Ziele, Kennzahlen & Instrumente

Kennzahlen und entsprechende Instrumente zur Bewertung der Prozesseffizienz sind die Grundlage und ein elementarer Bestandteil im Rahmen jeder Optimierungsbemühung. In den meisten Finanzinstituten fehlt hier schon die grundlegende Transparenz über die bearbeiteten Stückzahlen oder über die Qualität an den Schnittstellen. Insbesondere an der Schnittstelle zwischen Markt und Marktfolge ist zu beobachten, dass sich die Qualität trotz Transparenz nicht weiter verbessert. Das liegt daran, dass die Kennzahlen nicht mit konkreten Zielen – z. B. im Rahmen einer Balanced-Score-Card – verknüpft sind. Diese Rahmenbedingungen sind jedoch elementar für eine nachhaltige und dauerhafte Verbesserung der Qualität und Effizienz des Prozesses.

Organisation & Prozesse

Ein effizientes Unternehmen ist anhand seiner organisatorischen Aufstellung zu erkennen. Werden entscheidende Grundprinzipien für eine effiziente Bearbeitung, wie z. B. eine störungsfreie Produktion, Qualität beim ersten Mal oder der Know-how gerechte Einsatz der Mitarbeiterkapazitäten berücksichtigt? Wie häufig kommt es in den jeweiligen Abteilungen zu Unterbrechungen und Korrekturschleifen? Wie klar sind die Aufgaben und Zuständigkeiten verschiedener Leistungsbereiche abgegrenzt? Dies sind nur einige Beispiele, die etwas über die Reife der Organisation aussagen.

Standardisierung

Der Standardisierung als Grundlage zur Automatisierung und Digitalisierung kommt häufig zu wenig Bedeutung bei. Dabei machen viele Institute den zweiten Schritt vor dem ersten: Sie vereinheitlichen ihre Prozesse, ohne das Produktspektrum zu berücksichtigen. Da es oft viele Produktvarianten gibt, ist es beliebig schwierig, einen Standard abzuleiten. Daher sollte zuerst geprüft werden, welche Produkte weiterhin im Portfolio bleiben müssen und für welche es standardisierte Abläufe braucht. Hinsichtlich der Dokumentation solcher Prozesse sind die meisten Häuser bereits gut aufgestellt, in der Praxis werden sie aber meist nicht so gelebt. Für die Bewertung des Reifegrades ist die Standardisierung ein wichtiger Indikator. Damit können Defizite aufgezeigt und Grundlagen für die weitere Vereinheitlichung gelegt werden.

Kostenorientierte Steuerung

Viele Institute wägen Aufwand und Nutzen verschiedener Bearbeitungsschritte nicht ab. Fast kein Institut weiß, welchen Aufwand sie in einzelne Arbeitsschritte oder das Gesamtprodukt stecken und wie hoch der tatsächliche Ertrag ist. Im Idealfall sollten sie jedoch eine gewisse Transparenz über das gesamte Produkt haben. So können sie eine Produktkostenrechnung erstellen, die die Grundlage für die strategische und taktische Steuerung bildet.

Prozessmanagement

In vielen Instituten ist die Prozessverantwortung zwar zentral definiert, wird in der Praxis aber nur eingeschränkt gelebt. Daher gilt es kontinuierlich zu prüfen: Werden die bestehenden Prozesse regelmäßig hinterfragt? Wie werden Ideen zur Optimierung aufgegriffen und vor allem auch innerhalb der Organisation umgesetzt?

Jede dieser Kategorien muss wiederum in weitere Unterkategorien unterteilt werden, um eine differenzierte Aussage hinsichtlich des Reifegrades zu treffen. Wichtig dabei ist, dass die Bewertung möglichst objektiv stattfindet.  Denn häufig herrscht in Finanzinstituten der Eindruck, in vielen Bereichen bereits sehr gut aufgestellt zu sein. Neben den passenden Lean Methoden und Instrumenten, braucht es vor allem auch eine entsprechende Unternehmenskultur, die eine Veränderungsbereitschaft fördert. Wichtig dabei ist, dass das Management dabei mit gutem Beispiel voran geht und den Mitarbeitern genug Ressourcen und Unterstützung zur Verfügung stellt. Denn nur wenn alle eigenverantwortlich ihren Teil dazu beitragen, können nachhaltige Effizienzbemühungen verankert werden.

Fazit:

Häufig gehen Programme zur Effizienzsteigerung an den eigentlichen Bedürfnissen der Organisation vorbei. Entscheidend ist somit in einem ersten Schritt eine möglichst objektive Bewertung der IST-Situation, zu erhalten. Der Lean-Performance-Index verschafft einen ganzheitlichen Überblick über die entsprechenden Handlungsfelder sowie relevanten Erfolgsfaktoren. Auf dieser Basis kann eine zielgerichtete Weiterentwicklung der Organisation erfolgen, um eine nachhaltige Effizienzsteigerung zu bewirken.

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