Blog
Operative Leistungsfähigkeit durch Standardisierung und Prozessoptimierung
I Ausgangssituation I I Fünf Schritte für einen Ausweg aus der Misere
Betriebsstrategie der Zukunft
Effizient werden und Sparkasse bleiben
Die Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) hat die wesentlichen Elemente der Industrialisierung für Sparkassen übersetzt. Zusätzlich wird mit den PPS Prozessen die Standardisierung in den Sparkassen unterstützt, um den gemeinsamen Aufsatzpunkt für die Automatisierung und weitergehende Auslagerung zu haben. Dies erfordert in den Sparkassen ein Umdenken: weg von „wir machen alles, was der Kunde wünscht“ hin zu „wir machen das, wofür der Kunde bereit ist, zu bezahlen!“.
Die Industrie hat erkannt, dass Prinzipien allein nicht reichen; es benötigt eine Management Philosophie, um den Wandel zu gestalten. Die Lean-Methoden und -Instrumente bringen dabei schnell Transparenz in die gebundenen Kapazitäten und machen jeder Einheit deutlich, wie viel nicht wertschöpfende Zeiten durch Rückfragen, Korrekturen, Wiedereinarbeitungen, etc. gebunden sind. Diese Erkenntnis zeigt allen Mitarbeitern sehr schnell, dass der größte Handlungsbedarf in der Standardisierung und Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation liegt.
Die Umsetzung der Betriebsstrategie der Zukunft erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit den Prozessen. Die Lean Management Philosophie fördert diese Auseinandersetzung, und beschleunigt somit den notwendigen Wandel, wie die nachfolgenden Referenzen erfolgreich zeigen.
Wen wir bereits überzeugt haben...
Vorbild Industrie BdZ - erfolgreich umsetzen
Effizienter werden und Sparkasse bleiben. Unter diesem zentralen Motto werden seit einigen Jahren industrielle Grundprinzipien im Rahmen der Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) für die Sparkassen übersetzt und mit PPS ein erster Rahmen zur Standardisierung vorgegeben. Was lässt sich hierbei von der Industrie lernen?
Erfolgreiches Outsourcing im Rahmen der BdZ
Dr. Carsten Jacobi, Geschäftsführer der Emporias Management Consulting GmbH & Co KG im Gespräch mit Norbert Baumgärtner, Sprecher der Geschäftsführung der DSGF
zum gemeinsamen Projekt Gleichausrichtung in der Marktfolge Passiv.
Die Industrie hat ihre Leistungsfähigkeit mit zunehmender Zergliederung der Wertschöpfungskette deutlich steigern können. Auslagerungen von mehr als 50% der Gesamtkosten sind heute üblich. Unterschiedliche Motivationen führen zu einem Outsourcing:
- Skaleneffekte können dann realisiert werden, wenn für mehrere Kunden die gleichen Prozesse / Infrastruktur / Personal genutzt werden können.
- Flexibilität wird geschaffen, da Netzwerke andere Ausgleichsmechanismen ermöglichen.
- Die Spezialisierung des Dienstleisters führt in der Regel zu einer hohen Kompetenz, die der Kunde selbst nicht vorhalten muss.
- Lohnkostenvorteile werden häufig als Grund für ein Outsourcing angeführt. Sie sollten nie der einzige Grund sein, denn anspruchsvolle Prozesse benötigen hochwertiges Personal.
Voraussetzung in der Industrie waren Normen und Standards, klar beschriebene Prozesse und Schnittstellen. Leistungen können somit exakt spezifiziert werden. Die Herausforderungen kommen dann durch den physischen Warentransport. Große Logistiknetzwerke sind in den letzten Jahrzehnten entstanden, um die vielfältigen Warenströme bewältigen zu können.
Die Finanzdienstleistung hat es mit ihren immateriellen Produkten eigentlich viel leichter, Leistungen an verschiedenen Orten zu erbringen. Die wichtigste Voraussetzung ist dabei die Standardisierung der Prozesse. ProzessPlus für Sparkassen (PPS) bietet hier den erforderlichen Rahmen, benötigt aber in der Ausgestaltung mehr Details für eine Umsetzung. Das Projekt der DSGF zur Gleichausrichtung der Marktfolge bewältigt diese Aufgabe und schafft die Voraussetzungen, die genannten Vorteile den Sparkassen anzubieten.
Carsten Jacobi: Das Projekt Gleichausrichtung schafft die Voraussetzungen, die Passiv-Prozesse einheitlich in der DSGF abzubilden. Wie gehen Sie hier vor?
Norbert Baumgärtner: Wir sehen schon länger, welche Schwankungen ein einzelner Standort zu bewältigen hat. Damit die Standorte Spitzen abbilden können, halten sie entsprechende Kapazitäten vor. In einem Netzwerk von Produktionsstandorten hat man viel mehr Möglichkeiten, Ausgleichsmechanismen zu schaffen und insbesondere Leerkapazitäten zu managen. Dies gelingt aber nur mit einer entsprechenden Steuerung, die wir durch die Gleichausrichtung aufbauen.
Carsten Jacobi: Welche Skaleneffekte können Sie damit ermöglichen?
Norbert Baumgärtner: Neben der vollständigen Auslagerung ist natürlich auch das selektive Outsourcing ein großer Vorteil für viele Häuser. Sie können damit sowohl Spitzen abbilden als auch ganze Prozesse oder sogar vollständige Marktfolgeeinheiten vergeben, in Abhängigkeit ihrer demografischen Entwicklung. Alle Fälle können wir hervorragend im Produktionsnetzwerk abbilden und damit unseren Mandanten eine maximale Flexibilität liefern.
Carsten Jacobi: Dienstleister sind dann von besonderem Nutzen, wenn sie eine entsprechende Expertise einbringen, die der Kunde nur mit hohem Aufwand selbst vorhalten kann. Welche Expertise bietet die DSGF den Mandanten?
Norbert Baumgärtner: Wir haben ja in der Vergangenheit mit einzelnen Prozessen in Produktbereichen wie z.B. Pfändungen oder FATCA/ AEOI bereits gezeigt, welche Vorteile Standardprozesse und unser Produktionsnetzwerk bieten kann. Wenn wir diese Vorteile für den Großteil der Prozesse und damit mehr als 80% der gebundenen Kapazitäten beim Mandanten ermöglichen wollen, müssen wir in allen Produktgruppen einen auf PPS basierenden Standard etablieren, für eine frühzeitige Digitalisierung von Dokumenten sorgen und darüber hinaus im Detail Input- und Output-Schnittstellen vereinheitlichen. Wir liefern unseren Mandanten Standard-Pakete, die stufenweise im Institut umsetzen.
Carsten Jacobi: Diese Herausforderung, mit Spitzen umzugehen, hat ja jede Sparkasse. Hier können Sie doch sicherlich eine entsprechende Flexibilität anbieten?
Norbert Baumgärtner: Wir sehen hier folgende Vorteile für unsere Mandanten:
- Das Produktionsnetzwerk benötigt auch ein Steuerungssystem mit Kennzahlen zu SLA Einhaltung und Produktivität. Dieses nach industriellen Prinzipien ausgerichtete Steuerungssystem muss einmalig aufgebaut werden und ist dann von der Anzahl der Prozesse und Mandanten skalierbar. Es ist Voraussetzung für die Professionalisierung der Produktion.
- Prozessexpertise: Die Bündelung von Mengen nach Produktgruppen führt zu einer hohen Wiederholhäufigkeit bei den Mitarbeitern in den spezialisierten Teams. Hohe Prozessqualität und Bearbeitungsgeschwindigkeit sind das Resultat.
- Mit der kontinuierlichen Prozessverbesserung profitieren alle Mandanten eines Prozesses. Aufwendige Entwicklungsarbeit für Automationslösungen findet einmalig statt, Investitionen sind dann für alle nutzbar.
- Aufsichtsrechtliche Anforderungen wie z.B. eine entsprechende Prozessdokumentation oder Risikobewertung der Prozesse werden ebenfalls zentral zur Verfügung gestellt. Somit entfallen in den jeweiligen Sparkassen auch die Aufwände im Rahmen des regelmäßigen FI-Release sowie bei sonstigen gesetzlichen Veränderungen.
- Die Administration in OSPlus wird für die Sparkassen deutlich vereinfacht, und der Aufwand für die Tätigkeit selbst sowie den benötigten Ressourcen reduziert sich deutlich.
Lean Management
Publikation
Der Bank Blog: Drei Entwicklungsstufen für effektives Process Mining
Über eine neue Qualität für das Prozessmanagement mit den drei Entwicklungsstufen für effektives Process Mining berichtet die Publikation im Bank Blog.
Vorbild Industrie – BdZ erfolgreich umsetzen
Effizienter werden und Sparkasse bleiben. Unter diesem zentralen Motto werden seit einigen Jahren industrielle Grundprinzipien im Rahmen der Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) für die Sparkassen übersetzt und mit PPS ein erster Rahmen zur Standardisierung vorgegeben. Was lässt sich hierbei von der Industrie lernen?
