Lieferantenintegration zur Stabilisierung der Supply Chain
Weltweite Produktionsstopps und -anläufe in den letzten 18 Monaten, Irrtümer bei der Einschätzung von Marktlage und -nachfrage, Engpässe bei Transportkapazitäten, Ad-Hoc-Bedarfe, Container-, Chip- und Rohstoffmangel sowie viele weitere Faktoren, haben zu Störungen und zum Zusammenbruch etlicher industrieller Versorgungsketten geführt. Alle verfügbaren Ressourcen in den betroffenen Unternehmen werden, wurden und sind mobilisiert, um bestehende Engpässe zu bekämpfen und vorhandenen Störungen zu beseitigen – denn keine Teile bedeuten keine Produktion. Es bleibt die Frage zu klären, wie erfolgreich dies gewesen ist und ob die gewaltige Manpower, welche derzeit in den Fachabteilungen aufgewendet wird, richtig eingesetzt und das Ziel der globalen Beruhigung so erreicht werden kann. Oder trägt ein typisches „Firefighting“ gar zum längeren Bestehen der Krise bei?
Ungleichgewichte, nicht nur auf Planungsebene
Kurzfristige Schwankungen zwischen Angebot und Nachfrage können noch durch die Materialmengen im Zulauf (Transit, Lager- und Pufferstrukturen) oder durch zeitnahes Verschieben der Produktionsmengen planerisch ausgeglichen werden. Übersteigt die Nachfrage aber längerfristig die Produktion eines Materials wird es zwangsläufig zu Materialengpässen kommen – so viel ist sicher und dieser Fakt kann auch nicht durch eine verbesserte Steuerung behoben werden.
Ist die Supply Chain einmal leergefahren, geht es nicht mehr um planerische Feinheiten, sondern um einen ausgeprägten Verteilkampf zwischen den Abnehmern. Denn Materialengpässe sind nur in der übergeordneten Betrachtung sicher, bedeuten aber keineswegs eine sofortige Mangelversorgung für die stärkeren Marktteilnehmer. So beschränkt sich das „Critical Parts Management“ in solchen Zeiten oft auf das Aufbauen des maximal möglichen Drucks auf den Zulieferer. In der Praxis sieht man daher nicht selten ein extremes Übermaß an tagesbasiertem Reporting, tägliche Krisen-Calls mit hochrangigen Vertretern auf Kunden- und Lieferantenseite, hitzige Debatten und regelmäßige Meetings vor Ort beim Produzenten.
Offen angesprochen liegt hier eines der Hauptprobleme beim sachgerechten Bewältigen einer Krise: Der Lieferant wird durch seine Kunden in wichtigen Teilen des Managements lahmgelegt. Nicht alle Lieferanten eines Kunden hatten oder haben in dieser Versorgungskrise ein Kapazitäts- oder Engpassproblem – deshalb muss sich der Abnehmer „nur“ um eine Handvoll Lieferanten kümmern. Der damit verbundene Aufwand wird zwar als unangenehm, aber immer noch adäquat für die Lage empfunden.
Auf Zuliefererseite sieht dies schon ganz anders aus: Hier ist es meist die gesamte Produktionsstätte, welche mit allen angebundenen Kunden in den Engpass geraten ist. Nun bauen alle Kunden gleichermaßen Druck auf und verlangen Reportings, Calls und Meetings. Dies betrifft nicht nur die Arbeit der Key-Accounts, sondern durch den Eskalationsmodus geprägt, auch das Top-Management und die Fachabteilungen des Lieferanten. In Summe wird das Management des Lieferanten in dieser wichtigen Phase zu einem signifikanten Teil lahmgelegt. Bei 20 Krisen-Calls à 30 Minuten pro Tag bleibt schließlich nur wenig Zeit für das Beheben der eigenen Probleme.
In zweiter Instanz führt das Abarbeiten des Backlogs für die Produktionskapazitäten zu einem schwierigen Phänomen: Jeder Kunde soll gleichermaßen gedeckt und in der Eskalation besänftigt werden, und zwar durch Lieferung der wichtigsten (und im besten Fall von allen) Produktvarianten. Die Stückelung der geringen Produktionsmengen führt über die Rüstaufwendungen und -verluste aber zu einer noch geringeren Kapazität als ursprünglich vorhanden – der Lieferant produziert daher deutlich unterhalb seiner optimalen Losgröße und unterhalb seiner maximalen Kapazität. War die Kapazität aber der entscheidende Faktor für die Versorgungskrise, verschlimmert sich die Situaton.
Das Problem der Phantombedarfe
Das Verhaltensmuster von Lieferanten, in Krisenzeiten nur einen Teil der ursprünglich bestellten Menge zu liefern, führt zu weiteren Problemen in der Materialversorgung. Die Idee: Wenn ein Zulieferer regelmäßig nur 20% der bestellten Menge ausliefert, muss doch einfach die Bestellmenge verfünffacht werden, damit genug Material für die Produktion bereitsteht? Abstruse Idee? Leider ist dieses Vorgehen eine oft gesehene Praxis mit signifikanten Auswirkungen. Phantombedarfe machen die kurz- und langfristige Planung des Lieferanten unmöglich. Er verliert die wichtige Transparenz, welche Mengen für den Abnehmer wichtig sind und kann nicht zwischen realem Bedarf und Phantombedarf unterscheiden. Der Zulieferer weiß natürlich, dass viele unechte Bedarfe im System aufgelaufen sind, er kann sie aber nicht konkret benennen.
Zudem kann der Lieferant seinen eigenen Rohstoffzulauf nicht mehr richtig steuern, da übersteigerte Bedarfe nach einer Krise wieder aus den Systemen entfernt werden und er diese Planungsbasis nun nicht mehr verwenden kann.
Kurzum bedeutet das Verwenden von Phantombedarfen das Verlassen von Transparenz und Plangenauigkeit – und dies ist offensichtlich der falsche Weg aus der Materialkrise.
Hilfestellung statt Druck – Was kann die Lieferantenintegration tun?
Die oben skizzierten Vorgehensweisen, wie ausgeprägter Druck und Bedarfserhöhungen, führen nicht aus der Krise heraus, sie führen eher hinein und verlängern die bestehenden Materialengpässe. Dennoch besteht eine Motivationsstruktur dabei zu bleiben, da jeder Abnehmer hofft, dass er der einzige Kunde wäre, welcher so hohen Druck erzeugt und seine Bedarfe erhöht – denn nur dann würde das Konstrukt wahrscheinlich auch Erfolg haben. Auf der anderen Seite möchte man auch nicht der einzige Marktteilnehmer sein, der keine Maßnahmen platziert, denn dies könnte mutmaßlich zu einer Verschlechterung der Lage führen.
Was kann die Lieferantenintegration denn nun anders machen? In einer Materialkrise versagen normale Steuerungs- und Puffermechanismen – eine Lieferantenintegration benutzt daher in diesem Fall andere Hebel als ein normaler Integrationsprozess, ja bezieht sogar andere Fachabteilungen in die Gestaltung ein. Zwei Maßnahmenbündel sollen exemplarisch die unterschiedliche Vorgehensweise aufzeigen:
- Steigerung der in Krisenzeiten benötigten Transparenz
Wo Phantombedarfe die vorhandene Transparenz verwässern, versucht die Lieferantenintegration sogar eine spezielle, für Krisenzeiten geeignete Transparenz zu erstellen. Dies bedeutet meist einen Verzicht auf Mindestbestellmengen, Rundungswerte und oft auf Liefereinteilungen zur Ermittlung der Nettobedarfe, denn diese verwässern zu einem gewissen Teil die Information, was wirklich beim Abnehmer gebraucht wird. Gleichzeitig wird ein abteilungsübergreifender Prozess angestoßen, um die Produktvarianz für Engpassmaterialien in Krisenzeiten möglichst klein zu halten. Die Maßgabe lautet: Definieren, was elementar wichtig ist und dies so transparent zu zeigen, wie möglich. Mit dieser Transparenz kann der Lieferant selbst kleine Lücken in seinem Produktionsplan nutzen und gleichzeitig keine Produktionskapazitäten für unwichtige Materiallose verschwenden. Beispiel: Reicht bei einem „Langsamdreher“ eine Palette für zwei Monate (vorher Rundungswert = 1 Palette), ist in Krisenzeiten die richtige Frage: Ist es sinnvoll die Palette Material zu produzieren (dann ist der Bedarf für zwei Monate gedeckt) oder produziert man eine kleine Box (nachher Rundungswert = 1 Box) in einer sinnvollen Produktionslücke und hält die Kapazität für einen „Schnelldreher“ bereit? - Flexibilisierung der Produktions- und Lieferlose
Zweifelsohne existiert ein wesentlicher Unterscheid zwischen einem Rohstoffmangel beim Lieferanten und einem Kapazitätsengpass in seiner Produktion. Die Maßnahmenbündel sind hier sehr unterschiedlich.
Der Lieferant muss jedoch in die Lage versetzt werden, flexibel seinen Produktionsplan zu gestalten und zu nutzen. Dies kann sich, wie oben gesehen, auf die Produktion von aktuell wichtigen Materialen beschränken, es kann sich aber auch um größere Produktionslose handeln. Da der Lieferant ein Interesse daran hat, seine Rüstaufwände aus Kostengründen so gering wie möglich zu halten, sollte man ihm ermöglichen, in dieser Ausnahmesituation auch größere Produktionslose zu fertigen. Dies kann im Extremfall sogar dazu führen, dass mehr Fläche zur Pufferung beim Abnehmer bereitgestellt werden muss, um den Lieferanten in seiner Produktion zu entlasten.
Fazit
Der Einfluss von Eskalationsdruck in Krisenzeiten ist meist kleiner als man vermuten mag. Die Vielzahl an Meetings und Calls lässt einen Lieferanten in einer Engpasskrise kaum einen Unterschied zwischen der Vielzahl seiner Kunden erkennen. Vielmehr leidet das Management des Zulieferers darunter derart stark, dass ein Kunde sehr attraktiv für eine konstruktive Zusammenarbeit wird, wenn die Fragen im Rahmen einer Lieferantenintegration umgedreht werden und eher lauten: Welche Faktoren belasten den Lieferanten in seiner Krisensteuerung? Wie kann der Kunde als Abnehmer diese Faktoren positiv beeinflussen? Welche Effekte können die veränderten Rahmenbedingungen und das Entgegenkommen auf die Materialverfügbarkeit in dieser Krise haben? Der Anspruch der Lieferantenintegration ist es, eine bloße Forderung durch ein Geben und Nehmen zu ersetzen und so einen neuen Blick auf die Engpassketten zu eröffnen.
