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Sparkasse Bodensee: Prozessqualität erhöht und gesichert

GraphEin Rückblick von Rene Bürger, stellv. Vorstandsmitglied Sparkasse Bodensee

Die Umstellung der Beleihungswertermittlung nach den Vorgaben der BelWertV (Beleihungswertverordnung) hat uns in 2013 / 2014 vor eine große Herausforderung gestellt. Zu diesem Zeitpunkt wiesen die erarbeiteten Gutachten eine unterschiedliche Qualität innerhalb des gleichen Antragstyps auf. Ebenfalls entsprach die Produktivität bzw. der Output nicht unseren Zielvorstellungen. Um eine standardisierte Bearbeitung zu ermöglichen und eine einheitliche, hohe Qualität der Output-Ergebnisse zu erzielen, haben wir gemeinsam mit EMPORIAS in 2014 ein Projekt zur Erhöhung und Sicherung der Prozessqualität durchgeführt.

Messen der Prozessqualität

Neben der Definition eines allgemein gültigen Qualitätsstandards für den Prozess der Beleihungswertermittlung wurde eine Mess-Methodik konzipiert, die einen aktuellen Überblick über die vorhandene Prozess-Qualität gibt und die Basis für die Durchführung von „Qualitäts-Zirkeln“ ist, wodurch erst ein permanentes Lernen und Verbessern mit dem Ziel der Steigerung der Prozess-Qualität ermöglicht wird.

Zu Beginn des Projektes wurde dafür die notwendige Datengrundlage in Form einer sog. Funktions- und Leistungsanalyse erarbeitet. Dazu wurden Interviews mit den beteiligten Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt, um Schwachstellen in den Prozessen zu identifizieren und ein Mengengerüst aufzubauen.

Die Ergebnisse der Analyse zeigten, dass ein Großteil der Prozesse durch Störungen und Unterbrechungen gekennzeichnet ist. Das führt bei den Mitarbeitern zu einer Vielzahl von Neueinarbeitungen mit hohen geistigen Rüstzeiten. Die Ursache dafür sind viele Rückfragen, die auf einen unterschiedlichen Wissensstand der Mitarbeiter und einen mangelhaften Prozess zurückzuführen sind. Ebenfalls wurde ersichtlich, dass keine standardisierte Vorgehensweise/ Abfolge der Tätigkeiten bei der Bearbeitung herrscht. Dies führt dazu, dass unterschiedliche Ergebnisse bei dem gleichen Auftragstyp erzielt werden.

Auf Basis der Erkenntnisse aus der Analysephase wurde eine Messmethodik entwickelt, die eine Hierarchisierung und Strukturierung von Fehlern und eine Ursachenanalyse ermöglicht. Die Besprechungen der Messergebnisse erfolgt gemeinsam mit den Mitarbeitern in sog. internen und externen Qualitätszirkeln.

Externe Qualitätszirkel für bessere Zusammenarbeit

Die externen Qualitätszirkel finden einmal monatlich mit Vertretern des Marktes und der Marktfolge statt und haben sich inzwischen als festes Austauschmedium etabliert. Als Diskussionsgrundlage dienen dabei die Ergebnisse aus der Qualitätsmessung, wodurch Schwachstellen aufgezeigt und Auffälligkeiten transparent gemacht werden. Dieses ermöglicht eine sachliche Fehlerdiskussion und Ableitung von Verbesserungsvorschlägen. Gemeinsam wird eine Lösung erarbeitet, die sowohl markt- als auch marktfolgeseitig akzeptiert und umgesetzt wird. Bspw. haben in der Vergangenheit die einzureichenden Unterlagen zu einer Vielzahl von Rückfragen und Schleifen zwischen Markt und Marktfolge geführt. Die Qualitätszirkel ermöglichen nun eine gemeinsame Diskussion, welche Unterlagen für eine Bearbeitung von Gutachten zwingend notwendig sind (Muss-Kriterien) und welche Unterlagen für eine Bewertung nicht vorliegen müssen (Soll-Kriterien). In den gemeinsamen Runden haben die Gutachter die Möglichkeit zu erläutern, wozu bspw. Pläne mit Maßangaben zwingend benötigt werden. Dadurch wird beim Markt die Akzeptanz geschaffen, die geforderten Unterlagen in der definierten Qualität einzureichen.

Die Zusammenarbeit hat sich aufgrund des regelmäßigen Austauschs deutlich verbessert, eine Kultur des miteinander Arbeitens ist geschaffen worden.

Interne Qualitätszirkel als fester Bestandteil des Arbeitsablaufs

Die internen Qualitätszirkel werden innerhalb der Abteilung/Gruppe alle 14 Tage durchgeführt und sind als fester Bestandteil des Arbeitsablaufs akzeptiert. Auf Grundlage eines im Projekt entwickelten Kennzahlen-Boards, welches aktuelle Themen, die Kennzahlen (Auswertungen aus der Qualitätsmessung) und gruppeninterne Themen wie bspw. die Urlaubsplanung beinhaltet, erfolgt die Diskussion von Ursachen und Verbesserungsvorschlägen.

Der Fokus der internen Qualitätszirkel liegt dabei stark auf den Kennzahlen der Produktivität des eigenen Teams und der vom Team produzierten Output-Qualität. Die Mitarbeiter hinterfragen mittlerweile kritisch ihre eigenen Zahlen und fühlen sich für die Ergebnisse verantwortlich. Wieso war der eigene Output in der letzten Woche nicht so gut wie davor? Was kann ich selbst zur Verbesserung beitragen? Gemeinsam im Team werden auch hier Lösungsansätze diskutiert und umgesetzt. Anhand der Darstellung der Produktivität über den Zeitverlauf wird ersichtlich, dass sich die Produktivität sukzessive verbessert hat. Die Produktivitätssteigerung basiert auf der transparenten Darstellung der Output-Ergebnisse und den daraus abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen. Neben der Diskussion der Kennzahlen bietet dieser neue kontinuierliche Verbesserungsprozess den Mitarbeitern auch die Möglichkeit, sich über aktuelle, die Abteilung betreffende Themen zu informieren und auszutauschen. So wurde in der Vergangenheit gemeinsam ein Mustergutachten bearbeitet, um einen standardisierten Prozessablauf zu definieren und ein gleiches Verständnis bei den Mitarbeitern zu erzeugen.

Die Praxis zeigt, dass ein Erfolgsfaktor für eine hohe und nachhaltige Prozessqualität die aktive Einbindung der Mitarbeiter darstellt. Nur wenn diese frühzeitig ihre eigenen Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen können, akzeptieren sie diese neue Form der Fehlerkultur im Hause.

 

 

Bildnachweis: pixabay.com/Nikin

Informationen zum Unternehmen:

  • Entstand 2001 durch die Fusion der Kreissparkasse Friedrichshafen und der Bezirkssparkasse Überlingen
  • 294.000 Kunden
  • 835 Mitarbeiter
  • Bilanzsumme von 4,14 Milliarden Euro
  • 26 Geschäftsstellen und zahlreiche SB-Einrichtungen