Effizienter werden und Sparkasse bleiben. Unter diesem zentralen Motto werden seit einigen Jahren industrielle Grundprinzipien im Rahmen der Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) für die Sparkassen übersetzt und mit PPS ein erster Rahmen zur Standardisierung vorgegeben. Da die Herausforderungen im Kontext einer rückgängigen Ertragslage und einer lediglich stabilen Kostensituation jedoch gewaltig sind, lohnt sich ein Blick über die einzelnen Prinzipien und Tiefenbohrungen hinaus auf die zentralen Erfolgsfaktoren in der Industrie. Lange war hier den deutschen Ingenieuren nur die beste Lösung gut genug, ganz unabhängig davon, ob diese auch durch den Kunden honoriert wurde. Erst eine ganzheitliche Management Philosophie mit entsprechenden Methoden, Instrumenten und veränderten Denkweisen hat auf Basis von Transparenz, Kennzahlen und einer zielgerichteten Diskussion zu einem grundsätzlichen Umdenken geführt. Auch in den Sparkassen muss ein Umdenken stattfinden: weg von „wir machen alles, was der Kunde wünscht“ hin zu „wir machen das, wofür der Kunde bereit ist zu bezahlen“. Die etablierteste und erfolgreichste Philosophie hierfür ist die des Lean Managements, die mit Ihrem ganzheitlichen Ansatz die erforderlichen Rahmenbedingungen schafft und auch in Sparkassen Anwendung finden kann. Dies sorgt für eine nachhaltige Verankerung der Betriebsstrategie der Zukunft auch über die einzelnen Tiefenbohrungen und Steckbriefe hinaus und stellt sicher, dass der Wandel auf allen Ebenen vollzogen wird. Das entsprechende Zusammenspiel wird anhand der wesentlichen Tiefenbohrungen nachfolgend noch einmal detaillierter aufgegriffen.

1. Tiefenbohrung Standardisierung
   

Im Wesentlichen bedeutet Standardisierung eine Neugestaltung der Prozesse, mit der Zielstellung eine einheitliche Bearbeitung sicherzustellen. Damit einhergehend erfolgt auch eine klare Abgrenzung der Aufgaben und Zuständigkeiten. Auf strategischer Ebene besteht bei den Sparkassen meist ein klares Commitment zur Umsetzung und Anwendung von Standards, die Herausforderung liegt meistens in der Umsetzung auf operativer Ebene. In der Industrie unterstützt hierbei eine Transparenz über die entsprechenden Auswirkungen der Standardisierung, die eine Bewertung des Nutzens ermöglicht. Die Lean Philosophie ermöglicht auf dieser Basis zielgerichtete Entscheidungen, indem sie für alle Einheiten eine klare Zielrichtung und ein entsprechendes Wertesystem mitgibt. Dies gilt insbesondere auch für zentrale Einheiten wie eine Revision oder Rechtsabteilung. Erst über das einheitliche Grundverständnis werden einvernehmliche Entscheidungen deutlich erleichtert und beschleunigt.

2. Tiefenbohrung Automatisierung
   

Für jede Automatisierung ist die Standardisierung der Prozesse Grundvoraussetzung. Hierbei ist wichtig, dass die Standardisierung bereits in der Produktgestaltung beginnt und sich anschließend über die Prozesse erstreckt. Eine modulare Struktur ermöglicht es, verschiedene Produktkonfigurationen über eine möglichst einheitlichen Bearbeitung abzubilden. Dies gilt sowohl für grundsätzliche Automatisierungsbemühungen, wie sie z.B. von Seiten der Finanz Informatik (FI) bereitgestellt werden als auch für den Einsatz flexibler, dezentraler Automatisierungslösungen wie Robotic-Process-Automation (RPA). Jede Abweichung von den Standards hat zur Folge, dass eine entsprechende Automatisierungslösung nicht eingesetzt werden kann. Auch hier kann die Lean Philosophie einen Orientierungsrahmen bieten, um eine interne Diskussion zu führen wie viel Individualität man erlauben will. Dabei gilt in der Industrie der klare Leitsatz, dass jede Individualität erlaubt ist solange der Kunde bereit ist, dies entsprechend finanziell zu honorieren. Dieser Leitsatz sorgt dafür, dass die zur Verfügung stehenden Standards von Seiten der Beteiligten bestmöglich genutzt werden. Des Weiteren lässt sich dies auch preislich gegenüber dem Kunden incentivieren, indem z.B. die Baufinanzierung, die über OSP_neo abgewickelt werden kann, auch für den Endkunden attraktivere Konditionen erhält.

3. Tiefenbohrung Industrialisierung
   

Die Tiefenbohrung der Industrialisierung soll eine stärkere Arbeitsteilung im Sparkassenverbund ermöglichen und so die jeweiligen Stärken optimal ausnutzen. Der wesentliche Fokus muss hierbei auf der Vereinheitlichung von Schnittstellen und klaren Abgrenzung der Verantwortlichkeiten liegen. Dies ist mit Sicherheit eine Kernkompetenz der Industrie, die fast durchgängig eine sehr ausgeprägte Arbeitsteiligkeit zwischen der eigenen Produktion und den jeweiligen Lieferanten aufweist. Möglich ist dies nur aufgrund einer klaren Definition der Anlieferungsstandards hinsichtlich Übergabezeitpunkt und -umfang, begleitet von einer Messbarkeit sowie eines transparenten Reportings. Für eine reibungsfreie Einbindung von Dienstleistern und zur Umsetzung entsprechender Software-Standards gilt es, dies auch sparkassenseitig soweit möglich zu vereinheitlichen. Hierfür bieten die vorhandenen PPS-Standards einen ersten Orientierungsrahmen bezüglich des Übergabezeitpunktes, hinsichtlich des Anlieferungsstandard fehlt hier jedoch die erforderliche Detailtiefe.

4. Tiefenbohrung Re-Organisation
   

Insbesondere in den indirekten Bereichen entsteht ein nicht unerheblicher Anteil des Personalaufwandes, weshalb nicht nur Markt und Marktfolge im Betrachtungsfokus stehen dürfen. So gilt es auch hier, Standards zu etablieren und die Aufbauorganisation so zu justieren, dass die Mitarbeiter entsprechend ihres Know-hows eingesetzt werden. In der Industrie lag der Fokus der Optimierungsbemühungen zunächst ebenfalls auf der Produktion, bevor sich der Optimierungsgedanke auch auf alle Verwaltungsbereiche in Form der „Lean Administration“ ausgedehnt hat. Dabei hat sich ein Selbstverständnis etabliert: „Den internen Kunden nicht zu begeistern, sondern nur zufriedenzustellen“. So muss z.B. ein internes Reporting die erforderlichen Informationen transportieren und einfach verständlich sein, aber ohne eine aufwändige visuelle Aufbereitung auskommen. In vielen Häusern lässt sich hier jedoch beobachten, dass ein und dasselbe Reporting für unterschiedliche Adressaten wie z.B. die Vorstandsebene noch einmal individualisiert und aufwändig aufbereitet werden.

Fazit

In vielen Bereichen der BdZ hat die Industrie einen Erfahrungsvorsprung von mehreren Jahrzehnten. Somit liegt es nahe, die entsprechenden Erfolgsfaktoren zu identifizieren und im Rahmen der BdZ-Umsetzung zu berücksichtigen. Hierbei wird deutlich, dass in allen Themenstellungen ein verbindender Rahmen in Form eines ganzheitlichen Wertesystems zu etablieren ist. Dieses Wertesystem bildet in der Industrie die Lean Management Philosophie, die auch für Sparkassen eine nachhaltige und durchgängige Implementierung der BdZ sicherstellen kann.