Projektbericht: Beschaffungsoptimierung bei Bernard Krone
Projektbericht: Beschaffungsoptimierung bei Bernard Krone Die Digitalisierung und die damit verbundene Dynamisierung der Märkte schreitet weiter voran. Effiziente und vorausschauende
Die Verteilung der industriellen Wertschöpfung ist mehr denn je durch Spezialisierung und Knowhow-Verteilung geprägt − oft sind mehr als 60 Prozent der Wertschöpfung an zuliefernde Unternehmen ausgegliedert, arbeitsteilige Prozesse prägen die Lieferketten. Das wirtschaftliche Zusammenspiel von Lieferanten und Abnehmern ist daher in der Regel eng wechselseitig abhängig und damit entscheidend für den Unternehmenserfolg geworden. Dessen sind sich nicht immer alle Marktteilnehmer bewusst. Man müsste zudem erwarten, dass die externe Wertschöpfung und ihre Schnittstellen eine dementsprechend große Aufmerksamkeit in den Optimierungsprozessen der Unternehmen erhalten. Mit dem typischen Argument, dass der jeweilige Lieferant für seine Optimierung selbst verantwortlich sei, geht das Lieferantenmanagement aber meist nicht über klassische Einkaufsthemen wie Lieferantensuche, Ausschreibung, Preisfindung und operative Steuerung der Geschäftsbeziehung hinaus.
Folgende Aufgabenstellungen zeigen, warum der inhaltliche Einsatz des Lieferantenmanagements deutlich größer gefasst werden und man nicht auf seine Ergebnisse verzichten sollte:
Prozesse optimieren: Die Kosten eines Unternehmens werden durch den getätigten Umsatz, also im Wesentlichen durch verkaufbare Produkte oder Dienstleistungen (Kostenträger) getragen. Dadurch wird der Abnehmer Nutznießer, aber auch Risikoträger der Prozesse der Lieferanten – er ist mit allen Kosten belastet. Stehen nicht beliebig viele Lieferanten zur freien Auswahl und sind bestimmte Fähigkeiten eines Zulieferers ausschlaggebend für seinen Einsatz, funktioniert der oft zitierte Marktdruck als Optimierungsmotivator nicht oder zumindest nicht vollständig. Ein Lieferant erarbeitet Effizienzsteigerungen mutmaßlich zu seiner eigenen Ergebnisverbesserung. Das Lieferantenmanagement muss Beurteilungskompetenz besitzen und einsetzen, um zu erkennen, in welchen Bereichen und in welcher Form Prozessoptimierungen bei den Lieferanten notwendig sind. Zudem sollte es die folgenden Fragen beantworten können: Gab es Veränderungen in den für den Abnehmer relevanten Prozessen bei den Lieferanten? Kommt das Ergebnis der Optimierung beim Abnehmer adäquat an (Preis)? Stimmt die Zielrichtung der Optimierung bei den Lieferanten mit den Zielen des Abnehmers überein? All diese Fragen lassen sich natürlich nicht ohne eine gewisse Nähe zu den Lieferanten und ihren Prozessen beantworten.
Fazit: Die Arbeit an der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bedeutet folgerichtig auch die Arbeit an den Prozessen der eigenen Lieferantenbasis. Die Kompetenzen des Lieferantenmanagements gehen dabei deutlich über die klassischen Aufgaben des Einkaufs hinaus und liegen u. a. in der Produktionssteuerung, in der Logistik, im Lean Management, in der Vertragsgestaltung und der IT. Die Vorteile eines professionellen Lieferantenmanagements liegen somit in einer positiven Kosten- und Preisentwicklung, einer erhöhten Stabilität der Materialversorgung und einer Compliance-gerechten Wertschöpfung im eigenen Unternehmen und auf den Vorstufen.
Weiterführende Informationen zum Supply Chain Management finden Sie im Whitepaper “Supply Chains erfolgreich managen – auch in Zeiten von Corona.”
Gastautor
Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Geschäftsführer der Logistics Advisory Experts GmbH, Spin-off des Instituts für Supply Cain Management an der Universität St. Gallen
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